Alex, el nuevo director de Diseño, había coordinado una reunión hace 2 semanas atrás con Francisco, su jefe y Gerente General, para intentar convencerlo de que la empresa necesita dar un paso importante en términos del enfoque de marketing que tradicionalmente utiliza.
Para esto, desarrolló junto a su equipo una presentación que demostraba el nuevo plan de medios digitales, la que tenía argumentos emocionalmente contundentes y apasionados, la lógica cercana y amigable, el manejo de posibles objeciones inexpugnable y los datos a prueba de balas.
La reunión se desarrolló de manera muy cordial y al parecer su plan habría tenido buena recepción. Sin embargo, dos semanas después, Alex supo que, a pesar de tener una brillante propuesta, su proyecto quedó pospuesto al menos para el próximo semestre. ¿Qué salió mal?
Conversando con Alex, concluimos que lo más probable es que el problema no haya sido la propuesta en sí, sino que la forma de presentarla, al no estar orientada hacia el estilo de toma de decisiones que tiene Francisco como líder de la organización.
Pero ¿cómo saber el estilo de toma de decisiones que tiene mi jefatura?, más aún, ¿Cómo hago que mi Gerente me compre la idea que tengo?
Para darle una mano a Alex y revertir esta situación, nos apoyamos en 2 máximas, la primera pertenece a las Presentaciones Altamente Efectivas, la que dice: Defina su público, luego la presentación. Esto quiere decir que primero debe saber a quién debe persuadir, para luego hacer una presentación orientada exclusivamente hacia lo que esa persona necesita saber.
Lo segundo es que, basado en una amplia investigación desarrollada por Gary Williams y Robert Miller durante décadas, a más de 16.800 líderes de empresas, se determinó que todos los ejecutivos tienen un estilo predeterminado de toma de decisiones, el que ha sido desarrollado tempranamente en su carrera. Estos estilos se refuerzan a través de éxitos repetidos o son cambiados después de varios fracasos. Así, ellos categorizaron los siguientes cinco tipos:
1. Carismáticos (25%): Son interesados por las nuevas ideas, pero la experiencia les ha enseñado que deben tomar decisiones basadas entre el equilibrio de información dura y las emociones. No tendrán miedo a arriesgarse, siempre y cuando la idea les mueva el corazón y se apoye en datos.
2. Pensadores (11%): Son reacios al riesgo y necesitan tantos datos como sea posible antes de llegar a tomar una decisión. Tienen tatuado aquello de que sin información técnica que valide los datos, no hay trato. Por lo tanto, la presentación debe ser precisa, basada en estadísticas y elementos cuantificables, van “sobre seguro”. Son los más difíciles de persuadir, ya que necesitan muchos detalles para estar tranquilo.
3. Los Escépticos (19%): Sospechan de cualquier dato que no se ajuste a su visión del mundo y, por lo tanto, sus decisiones están basadas en sus instintos y en las percepciones que tienen de quien les habla. Apoyan los datos que sostienen sus propias opiniones, por lo tanto, sin caer en el engaño, se les debería mostrar lo que necesitan saber, esquivando los temas donde ellos sientan temor.
4. Los Seguidores (36%): Se basan en cómo otros ejecutivos, o ellos mismos, han tomado decisiones similares en el pasado. Confían en la opinión de sus mentores y pares, por lo tanto, se deben utilizar testimonios y opiniones de expertos que avalen la idea, para así demostrar bajo riesgo.
5. Y los Controladores (9%): Se centran en los hechos y son altamente analíticos. Como aborrecen la incertidumbre, suelen implementar sus propias ideas. Por lo tanto, se les deben presentar los argumentos de manera estructurada, donde el oyente debe sentir que la idea previamente ya la conoce.
(El % de cada caso es el promedio de ejecutivos que tienen esa característica en Latam)
Entender que tu Gerente está en algunos de estos grupos específicos, te permitirá bajar las barreras de resistencia a nuevas ideas y proyectos, estarán más abiertos a escucharte, vas a disminuir su aversión al riesgo, si es que la tiene, y demostrarás que, al manejar sus objeciones de manera anticipada, no lo estás poniendo a prueba, sino que entiendes y controlas los riesgos del proyecto.
Finalmente, Alex volvió a presentar esta semana su proyecto con el nuevo enfoque, algo menos pasional y claramente más apoyado en datos. Solo diré que dentro de las próximas semanas sabremos cómo le fue, pero el hecho que le permitieran nuevamente presentar el proyecto es señal de buen augurio, más aún cuando al término de la presentación, Francisco señaló que ahora sí entendía los KPI del proyecto y porque era tan importante para él y su equipo la ejecución de este nuevo plan.
Las investigaciones de Gary Williams y Robert Miller las puedes encontrar en varias publicaciones, en especial en la: “HBR’s 10 must reads on communication.” Perteneciente a la Harvard Business School Publishing Corporation www.hbr.org. de ellos son los Copyright All rights reserved pero el caso y la aplicación de este pertenece a Nueva Ruta Consultores © www.nuevaruta.cl
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